Wednesday, July 25, 2018

Proses Penetapan Harga Jual Ritel, Metode Penetapan Harga, Strategi Penetapan Harga, Struktur Harga Ritel


Harga jual dalam bisnis minimarket merupakan suatu hal yang krusial. Berdasarkan dari pengalaman seorang pemilik bisnis yang telah banyak menangani set up dan upgrading minimarket di beberapa daerah, dia menemukan realitas kekeliruan dalam metode penetapan harga jual karena kurangnya pemahaman struktur harga. Oleh karena itu, dalam bagian ini admin menekankan pentingnva pemahaman struktur harga dan konsep-konsep penetapan harga jual barang dagangan.


Berman & Evans (2003) mengatakan bahwa penetapan harga jual ritel (retail pricing) adalah bagian dari proses strategi harga ritel. Prosesnya diawali dari objektif bisnis ritel kemudian dilanjutkan dengan penurunan dalam kebijakan harga, begitu seterusnya hingga bagaimana proses penyesuaian harga dapat dilakukan seperti gambar berikut

Gambar diatas menunjukan bagaimana loop proses strategi harga ritel. Tujuan peritel adalah penjualan, margin keuntungan, dan pengembalian investasi. Tujuan itu dikejawantahkan dalam kebijakan harga (pricing policy) yang berkaitan dengan seleksi pasar sasaran, pemilihan citra toko, komposisi bauran ritel, dan penentuan kebijakan harga.

Langkah selanjutnya adalah menetapkan strategi harga yang mempertimbangkan tingkat permintaan, biaya-biaya, persaingan, dan jaringan. Sesuai dengan kondisi dan karakteristik pasar, strategi harga diterapkan dengan berbagai pilihan; apakah odd-even pricing, flexible-fixed pricing, dan sebagainya.
Proses selanjutnya adalah evaluasi terhadap hasil dari penerapan suatu strategi harga dalam kurun waktu tertentu. Bentuknva adalah penyesuaian harga, yang bisa berupa diskon, penjualan barang 'banded dan lain-lain. Lebih lanjut, sebagai feedback, prosesnya kembali dimulai dari objektif peritel.

Berman & Evans dalam Sujana (2010) mengatakan bahwa dalam praktiknya, dalam penetapan harga jual ritel bisa dipengaruhi oleh empat pihak berikut.
1. Pesaing;
  • Lingkungan yang bersaing mendorong upaya perbandingan untuk mendapat posisi citra harga yang lebih baik.
  • Setiap ada perubahan harga, harga kompetitor akan selalu menjadi benchmark.
  • Umumnya konsumen menunjukkan elastisitas terhadap harga, di mana kenaikan harga sampai batas tertentu akan berpengaruh pada volume penjualan.
  • Namun demikian, berbeda segmen pasar berbeda pula concern-nya terhadap harga. Semakin tinggi kelas sosial dan tingkat pendapatan, penghargaan terhadap kualitas lebih tinggi jika dibandingkan dengan harga. Ada rupa ada harga, in verta sonia! 
3. Pemerintah

Dalam peranannya sebagai pengendali perekonomian dapat melakukan pengaturan tentang penetapan harga dan persaingan usaha;
  • Penetapan harga, dalam upaya pengendalian harga komoditas strategis, pemerintah melakukan penetapan harga; contoh harga BBM, harga pupuk (fertilizer), harga CPO dan lain-lain.
  • Diskriminasi harga; umumnya diterapkan untuk harga sumber daya dan utilitas, misalnya tarif pulsa telepon, konsumsi daya listrik dan air minum (PAM).
  • Tingkat harga terendah/tertinggi, selain penetapan harga secara fixed, terhadap barang-barang strategis dapat diberlakukan ketentuan HKT (harga eceran tertinggi) yang seyogianya dipatuhi oleh para peritel. Biasanya diberlakukan untuk menjaga kestablitan harga dan mengeliminasi pengaruh jarak kirim terhadap tingkat harga jual. Misalnya HET semen Portland pada suatu kota tertentu di luar Jawa.

  • Untuk menjaga items positioning di pasar, supplier biasa mencantumkan harga jual yang disarankan. 
  • Ketika harga selling-in diturunkan (ada diskon), supplier juga biasanya menghendaki peningkatan volume order, 
  • Ketika supplier menyepakati kondisi trading term dengan peritel, itu tidak terlepas dari cost ratio yang sudah diperhitungkan.
  • Harga promosi?


Sesuai dengan kelas sosial segmen pasar yang dibidik, kita akan memilih apakah kebijakan harga jual kita; high-end, moderate ataukah lota-end pricing. High-end pricing adalah kebijakan menetapkan tingkat harga jual di atas harga pasar. Misalnya, untuk barang yang sama, harga jual convenience store bias any a relatif lebih tinggi daripada minimarket biasa.

Moderate pricing adalah kebijakan menetapkan harga mengikuti harga pasar atau saran dari supplier; tidak terlalu peduli dengan harga pesaing. Biasanya diterapkan untuk barang-barang yang bukan hot items (sangat fast-moving).

Loiv-end pricing adalah kebijakan menetapkan harga scdikit di bawah harga pasar an atau harga pesaing. Diterapkan terutama pada minimarket-minimarket biasa yang memiliki posisi persaingan yang ketat. Diterapkan terhadap barang-barang sangat fast moving dengan tujuan untuk memenangkan posisi price leadership.

Berikut ini beberapa langkah dalam metodologi penetapan harga:

Tetapkan kebijakan harga: apakah high-end, moderate, atau low-end pricing,
Gunakan standar margin per kategori,
Apabila belum ada standar margin yang bisa digunakan, lakukan survei perbandingan harga (coin-check, commercial checking) terhadap beberapa item dalam kategori barang terkait (minimal lima items) untuk tiap kategori. Survei dilakukan pada sekurang-kurangnya dua pesaing sejenis terdekat. Sesudah itu, buat margin range dengan cara sebagai berikut. 
  • Buat tabel perbandingan harga, antara harga beli (price-listsupplier) dan harga jual masing-masing pesaing; 
  • Buat rata-rata margin (%) harga jual pesaing dan anggap rataan tersebut sebagai standar margin sementara.

Sesudah menetapkan kebijakan harga dan memiliki standar margin range per kategori, selanjutnya kita menentukan pilihan strategi dalam penetapan harga. Dalam penentuan pilihan strategi harga ini tidak berarti kita harus strict pada satu opsi. Kita bisa menerapkannya secara berbeda untuk item-item dan atau kategori barang yang berbeda. Pilihan strategi harga ini antara lain sebagai berikut.
  • Absolute pricing hanya mengikuti hasil perhitungan/rumus. Dalam penerapannya biasa diikuti dengan rounding-up ke nominal puluhan, ramsan, atau ribuan terdekat. Apabila diterapkan secara kaku, akan tampak harga jual pecahan dan desimal seperti Rpl 5.789,33 dan sebagainya. Dalam aplikasi sistem ritel, pricing yang absolut ini biasa dilakukan dengan mengunci margin pada tingkat kategori sehingga perubahan harga jual tidak bisa dilakukan pada tingkat item. Keunggulannya adalah dapat meminimalisir peluang terjadinya 'cheating dalam perubahan harga.

Struktur harga adalah hal mendasar yang harus dipahami supaya tidak terjadi kekeliruan dalam menghitung persentase margin penjualan. Struktur harga menjelaskan bagian-bagian atau komponen yang menyusun harga atau nilai suatu barang.

Sebagai analogi, bayangkan kalau Anda membuat satu gelas minuman sirup yang sederhana. Anda dapat menyiapkan 300 ml air putih dingin dalam gelas ukuran besar. Selanjutnya Anda tuangkan 30 ml sirup buah, lalu diaduk. Tambahkan susu kental manis putih sebanyak 20 ml, aduk rata. Minuman Anda sudah siap, berupa satu gelas minuman sirup buah sebanyak 350 ml.

Kalau diurai, berapakah bagian atau kandungan air dalam minuman sirup tersebut? Jumlah bagian air adalah 300 ml dari 350 ml, atau sekitar 0,857143 bagian atau 85,71%, Persentase tersebut merupakan nasil dari (300 : 350) x 100%. Begitu seterusnya untuk bagian biang sirup buah dan bagian susu kentalnya.

Sekarang kita buat analogi tadi dalam bentuk persamaan matematis sederhana, sebagai berikut.
X = a + b + c, di mana; 
a = air putih, b = sirup, c = susu kental. 
Bagian 'a' adalah ->X-(b+c), atau dalam bentuk persentase-> {[(X-(b+c)) : X] * 100%}

Lawan dari konsep Mark-On adalah konsep diskon. Pertanyaa kedua pada latihan di atas adalah konsep diskon. Lebih jela perhatikan ilustrasi di bawah ini.

Konsep Discount

Di mana   
SP = selling price, harga jual,
PP = purchase price, harga beli,

Pada umumnya ritel tradisional, mereka menghitung harga dengan cara yang salah. Untuk menghitung suatu harga jual misalnya, mereka cukup 'menambahkan' suatu persentase margin yang dikehendaki. Dengan kalkulator, yang dilakukannva adalah:

[harga beli][+][nilai gross margin][%][=]
Contoh : [10.000][+][30][%][=],
hasilnya 13.000

Apabila nilai akhir 13.000 tersebut coba dibalik, dengan kalkulator, yang dilakukan adalah:
[harga jual] [-][nilai gross margin] [%][=] 
Contoh:     [13.000][-][30][%][=], 
hasilnya adalah 9.100

Secara logika, seharusnva nilainva kembali menjadi 10.000, kembali ke asal. Hal tersebut tidak akan terjadi apabila perhitungan harga jual tersebut dilakukan dengan menggunakan konsep Mark-On (lihat tip pada boks)
Contoh: ikuti langkah berikut dengan kalkulator Anda. 
[10.000][:][30][MU],
hasilnya adalah 14.285,71
kita coba sebaliknya, [14.285,7l][-][30][%][=],
hasilnya adalah 10.000 ---> kembali!!!
Readmore → Proses Penetapan Harga Jual Ritel, Metode Penetapan Harga, Strategi Penetapan Harga, Struktur Harga Ritel

Saturday, July 21, 2018

Berita Ekonomi Terkini, Belajar Bisnis, Ayam Petelor, Ayam Potong, Modal Kecil

Berita Ekonomi Terkini, Belajar Bisnis, Ayam Petelor, Ayam Potong, Modal Kecil


Mulai dari bulan Ramadhan yang lalu harga telur dan daging ayam ras mengalami kenaikan yang tinggi ditambah lagi akan  di selenggarakannya pesta olahraga antar negara asia tenggara ASIAN GAMES 2018. Yang akan dimulai pada tanggal 18 Agustus 2018 di Jakarta dan Palembang.Dengan adanya kegiatan olah raga ini tentunya para atlit membutuhkan makanan untuk meningkatkan stamina sebelum mengikuti bermacam  pertandingan dan perlombaan olahraga. Salah satunya telur, makanan untuk meningkatkan stamina. Karena itu kebutuhan akan telur menjadi meningkat sehingga hargapun jadi naik.

Tidak hanya demikian, kenaikan harga telur dan daging ayam ras juga dipicu oleh langkanya pakan ternak dalam proses produksi yang mengakibatkan biaya produksi menjadi tinggi.

Dalam keterangan tertulis Yeka Hendra Fatika  ketua Pusat Kajian Pertanian Pangan dan Advokasi (Petaka) mengatakan "Masalahnya bukan hanya masalah produksi, namun juga kontinuitas. Jangan dilihat ketika panen jagung, terus swasembada. Jagung masih diragunkan bisa memasok kebutuhan industri pakan.

Sedangkan jagung merupakan bahan pakan utama ayam petelur di samping bahan-bahan lain dedak (ampas halus bekas penggilingan padi), tepung ikan dan lain-lain.

Untuk tahun ini, sasaran upaya khusus (upsus) adalah peningkatan produksi jagung menjadi 33,08 juta ton. Angka produksi ini bisa dicapai dengan dukungan program 4 juta hektare (ha) lahan, alat dan mesin pertanian serta bantuan pembinaan.Namun, menurut penilaian Yeka, yang menjadi persoalan adalah konsistensi.

Dalam masa satu tahun kebutuhan akan industri pakan hanyalah 8 juta ton. Dibagi 12 maka rata-rata kebutuhan per bulan sekitar 660 ribu ton. Namun, budidaya petani yang menanam jagung, padi dan palawija dengan cara bergantian setiap musim mengakibatkan produksi jagung tidak merata sepanjang tahun.

Pada waktu yang sama, depresiasi rupiah juga ikut andil untuk mendorong lonjakan harga pakan ternak. Hal ini disebakan oleh import bungkil kedelai masih perlu datang dari luar negeri.


Meroketnya harga telur sebulan terakhir juga disebabkan minimnya pasokan akibat berkurangnya populasi ayam petelur. Menurut Yeka, berkurangnya jumlah pelaku usaha akibat banyaknya pelaku usaha skala kecil yang bangkrut ketika harga jatuh dua tahun lalu menjadi penyebab terpangkasnya populasi ayam petelur.

Ia memperkirakan setidaknya 30 persen peternak ayam kecil yang terpaksa menutup usahanya akibat harga telur yang terlalu rendah.

Faktor lain yang lebih berpengaruh, adalah adanya penyebaran penyakit yang ditemui di beberapa sentra penghasil telur, yang menyebabkan tingkat kematian hingga 40 persen-100 persen. Selain itu, juga ditemui penurunan produktivitas ayam petelur akibat serangan penyakit.


Menteri Pertanian Amran Sulaiman berharap masalah kenaikan harga telur ayam yang terjadi belakangan ini tidak terus dibesar-besarkan. Sebab sebelum melambung, harga telur sempat anjlok sehingga membuat sejumlah peternak kecil gulung tikar.

Amran mengungkapkan, dua tahun lalu harga telur ayam sangat rendah. Hal ini membuat peternak kecil merugi dan akhirnya harus menutup usaha ternaknya.

"Kita tahu 2 tahun yang lalu, pengakuan mereka (peternak) harga telur hancur-hancuran dan banyak peternak gulung tikar. Dan 2 tahun ini mulai bangkit," ujar dia di Toko Tani Indonesia Centre (TTIC), Jakarta, Kamis (19/7/2018). 

Dan dengan kenaikan harga yang terjadi belakangan ini, lanjut dia, diharapkan bisa mendorong perkembangan usaha ternak ayam dan telur, lantaran keuntungan yang cukup menjanjikan saat ini.

"Akhirnya 1-2 tahun ini, harga khusus telur stabil kemudian 1 minggu terakhir ada kenaikan. Kami terima laporan. 1 minggu naik (harga telur ayam), beritanya sudah luar biasa," ungkap dia.‎

Namun demikian, kata Amran, pihaknya tidak akan membiarkan harga telur ayam terus melambung tinggi. Kementan akan menggelar operasi pasar telur ayam murah hingga harga bisa kembali pada level yang normal.

"Tapi memang perlu ada yang diselesaikan. Kan ada banyak masalah, perubahan iklim dan rantai pasok panjang. Dan tidak bisa diselesaikan dalam waktu singkat," tandas dia. Dikutip dari Berita Bisnis Terkini Liputan6.

Readmore → Berita Ekonomi Terkini, Belajar Bisnis, Ayam Petelor, Ayam Potong, Modal Kecil

Tuesday, July 10, 2018

Peluang Bisnis Entrepeneur Yang Berkilau di Bisnis Kurir


"Kalau kita punya niat baik, ketulusan, kemauan kuat dalam mendirikan usaha, usaha itu akan maju. Setidak-tidaknya kita bisa menghidupi diri sendiri secara lebih bagus ketimbang terus bekerja sebagai karyawan dengan kenaikan gaji per tahunnya paling tinggi sebesar 20%."

Budiyanto Darmastono, Pengusaha, Presiden Direktur PT Nusantara Card Semesta

Sesekali kalau Anda melewati Jl. Bridjen Katamso, Jakarta, tak jauh dari Mai Slipi Jaya ke arah Tanah Abang, di sebelah kiri jalan Anda akan melihat Gedung NCS yang desainnya cukup artistik dan modern. Gedung berlantai delapan yang hingga larut malam masih sering di padati mobil ini merupakan kantor pusat perusahaan city courier ternama di Indonesia, yakni PT Nusantara Card Semesta (NCS), yang memiliki jaringan cabang dan pelayanan hingga ke seluruh provinsi di Indonesia. Secara total PT NCS mempekerjakan 2.700 orang karyawan, termasuk tenaga kurir, untuk melayani sekitar 300 perusahaan klien yang sebagian besar perusahaan perbankan, asuransi, dan telekomunikasi.

Sementara NCS baru dikembangkan 10 tahun lalu, namun dalam rentang 10 tahun itu NCS sudah sanggup menjadi pemain terkemuka di industrinya dengan memperkerjakan ribuan orang. Tiap tahun penjualan NCS tumbuh di atas rata-rata pertumbuhan industrinya.

Jelas, kisah entrepreneurship di balik sukses NCS ini sangat menarik untuk disimak dan dipelajari. Apalagi, selaku pendiri dan perintis NCS, Budiyanto juga membangun perusahaan ini dari ketiadaan. NCS didirikan dengan modal uang yang minimal. NCS merupakan bisnis yang 100% dikembangkan oleh Budiyanto sendiri, bukan bisnis warisan orangtuanya kedua orang tuanya bukan pengusaha. Sudah pasti, banyak pelajaran yang bisa dipetik dari pengalaman dan kiat bagaimana Budiyanto mengembangkan usahanya dari titik nadir ini, bagaimana ia memulai dan mengembangkan pasarnya, serta membangun organisasi perusahaan.

"Lalu kira-kira apa bisnis yang bisa saya seriusi dan bisa berkembang menjadi bisnis yang besar?" Untuk pertanyaan penting ini, Budiyanto kemudian menemukan jawabannya, yakni bisnis city courier. Perusahaan dry courier adalah perusahaan kurir yang fokusnya mengirimkan antaran (dokumen dan barang ringan) dalam kota.


Sekadar informasi, di bisnis kurir ada beberapa tipe jenis perusahaan. Ada yang bergerak di bidang international courier yang biasa me-lakukan pengantaran dokumen lintas negara, lalu domestik (national courier) yang melakukan pengantaran hingga di semua pelosok dalam satu negara. Sedangkan dry courier biasanya lebih fokus di bisnis pengantara dokumen di kota-kota besar saja, hanya saja di sini dibutuhkan kecepatan dan tingkat penetrasi kurir yang lebih rapat. Perusahaan city courier biasanya dibutuhkan perusahaan-perusahaan penerbit kartu kredit, perusahaan telko (operator ponsel), restoran-restoran, serta perusahaan yang punya data base costumer massal dan butuh pengiriman dokumen dalam jumlah banyak (ribuan), misalnya surat tagihan, kartu kredit, rekening koran, brosur, majalah, paket, dokumen, pengiriman reward, dll.

Kembali ke Budiyanto, pilihannya untuk masuk di bisnis kurir didukung alasan dan analisis tertentu. Saat masih bekerja di bagian accounting di Dinners Club—tepatnya di bagian audit—Budiyanto mengamati ternyata anggaran yang dikeluarkan perusahaan kartu kredit untuk membayar perusahaan kurir cukup besar alias signifikan. Budiyanto mengetahuinya secara persis karena tiap bulan selalu ada invoice (tagihan) dari berbagai mitra kerja perusahaannya yang otomatis diketahuinya karena menjadi bagian dari tugasnya sebagai auditor. "Saya lihat si kurir ini bisnisnya lumayan bagus. Pembayarannya juga lumayan lancar," kenangnya.

Budiyanto kemudian mencari tambahan informasi seputar potensi bisnis kurir itu kalau-kalau memang menarik. Ia lalu menelusuri kira-ki-ra siapa-siapa saja pemain yang sudah berkecimpung di dalamnya. Dari situ ia tahu kalau ternyata pemain city courier masih sangat sedikit saat itu. 'Terus saya amati ternyata untuk menjalankan bisnis ini modal awalnya nggak besar. Prinsipnya, yang penting kita bisa punya tempat, bisa rekrut karyawan hingga jumlah tertentu untuk tenaga kurir dan punya jaringan kerja sama ke daerah-daerah untuk pengiriman," Budiyanto menceritakan kiatnya saat memulai usahanya.

Apalagi saat itu ia melihat peluang bisnis city courier untuk berkembang cukup terbuka karena banyak bank gencar membentuk divisi card center untuk memasarkan bisnis pembiayaan melalui kartu kredit. Waktu itu jumlah bank yang punya card center belum banyak namun memang sedang mengarah ke perkembangan yang pesat tidak seperti sekarang di mana hampir semua bank sudah memiliki card center. Belum lagi bisnis telekomunikasi seluler juga mulai berkembang walaupun dulu belum ada handphone karena yang kebanyakan yang dipakai adalah pager. "Saya lihat peluang untuk masuk di city courier saat itu sangat bagus," katanya. Setelah melalui pengamatan mendalam, ter¬utama melihat tingkat persaingan dan potensi pasarnya, Budiyanto berkesimpulan untuk segera masuk di bisnis kurir.

Sebenarnya begitu berkesimpulan akan terjun di bisnis kurir, Budiyanto ingin sekali segera mengundurkan diri (resign) dari Dinners Club. Namun, istrinya melarang dengan alasan belum ada kepastian pendapatan bulanan bila Budiyanto langsung keluar begitu saja. Istrinya menilai bahwa tindakannya terlalu berisiko. Solusinya, bisnis kurir ini dimulai namun secara resmi yang menjalankan istri. "Sebenarnya dikelola bareng tapi karena saya masih terikat kerja di Dinners Club otomatis istri yang mengurusi sehari-hari," Budiyanto menceritakan kiatnya saat memulai.

Toh demikian, untuk melakukan presentasi dalam rangka mencari para pelanggan baru, Budiyanto selalu ikut dan melakukan presentasi istrinya tidak punya pengalaman kerja di bidang kurir atau pengiriman. Budiyanto selalu ikut karena harus menjelaskan secara detail apa yang bisa diberikan pihaknya sebagai pemain baru, keunggulannya dan sistem pelayanannya yang akan bisa membantu klien.


Ada kiat unik yang dijalankan Budiyanto saat memulai usaha karena ia harus pintar-pintar membagi waktu. "Ketika akan presentasi untuk mencari klien, saya sering minta izin tidak masuk kerja alias cuti di Dinners Club. Jadi, kalau akan ketemu calon klien, kerjanya libur dulu karena sayalah yang harus melakukan presentasi untuk mencari klien," katanya. Saat presentasi biasanya Budiyanto selalu berdua dengan istri. Dalam kartu namanya, Budiyanto menyebut dirinya sebagai direktur utama dan istrinya sebagai direktur marketing. "Saya kalau ingat masih sering tertawa sendiri, dulu waktu memulai orang mengiranya istri saya adalah karyawan saya atau sekretaris saya. Karena saya memang tidak mengenalkan dia sebagai istri."

Cara Budiyanto pindah kuadran dari kuadran profesional (karyawan) ke kuadran entrepreneur ini tentu layak dicontoh karena ia tidak melakukannya secara konyol. Dalam artian, sebelum keluar dari tempat kerja lamanya untuk betul-betul fokus menggeluti dunia entrepreneur ia pertimbangkan dulu secara matting bagaimana kemampuannya, bagaimana peluang dan prospek ke depannya. juga, caranya pun tidak emosional dengan langsung keluar dari perusahaan lama. Ia melakukan uji pasar dulu dengan bantuan peran istri, setelah melihat potensi perkembangannya bagus, baru ia all out untuk masuk di dunia entrepreneur. Hal ini perlu dicontoh karena dalam praktik banyak sekali entrepreneur pemula yang karena didorong semangat menggebu untuk menjadi pengusaha, namun melupakan obyektivitas, akal sehat, dan kesabaran. Jadi, mereka srudak-sruduk sehingga malah tidak berhasil.
Readmore → Peluang Bisnis Entrepeneur Yang Berkilau di Bisnis Kurir

Thursday, April 6, 2017

Komunikasi Strategi Pemasaran Bisnis Dengan Tepat

Strategi Desain 

Bagian ini menguraikan fase perkembangan awal desain toko hingga desain sebagai bagian dari pelaksanaan sebuah strategi bisnis. Di sini terdapat eksplorasi baik oleh pemilik desain maupun pihak lain yang berkepentingan untuk mengidentifikasi lebih lan|ut konsep desain sesuai strategi bisnisnya.

Fokus pada tahap ini adalah identifikasi desain yang akan diusulkan dan kemudian diwujudkan pada tahap selanjutnya. Pada bab ini dibahas pula desain yang berhubungan dengan strategi bisnis pihak manajemen secara keseluruhan. Karena strategi bisnis terencana dalam sebuah taktik, maka desain merupakan salah satu wujud nyata taktik tersebut dengan tetap memperhatikan kondisi lingkungan dan pesamg dari industri sejenis.





Kegiatan ritel merupakan kegiatan penjualan barang dan jasa kepada para konsumen untuk kepentingan pribadi, keluarga, atau rumah tangga. Peritel tradisional memiliki aspek tampak, yaitu berupa toko (ritel berbasis toko), dan aspek tidak tampak yang tidak berupa toko (ritel berbasis non-toko). Ritel merupakan tahap terakhir dalam suatu saluran distribusi bisnis barang dan jasa dari produsen kepada konsumen. Dalam hal ini, peritel berperan sebagai perantara bagi produsen dan konsumen.

Ritel memiliki karakteristik khusus, yaitu rata-rata transaksi penjualannya berskala kecil, konsumen akhir acap kali melakukan pembelanjaan yang tidak terencana, dan konsumen harus "ditarik" ke toko.


Situasi dan perilaku belanja pada sebuah lingkungan ritel harus Anda pahami, terutama jika nanti Anda berhubungan dengan berbagai aspek, seperti alasan orang ingin berbelanja, tahap perilaku belanja, dan tipe pembelanja.

Motivasi Berbelanja


Ada dua latar belakang yang mendasari motivasi para pengunjung untuk di toko, yaitu motivasi personal yang berasal dari dalam diri sendiri dan untuk kepentingan diri sendiri serta motivasi sosial yang lebih berorientasi pada kebutuhan untuk bersosialisasi. 

Beberapa motivasi personal yang melatarbelakangi kegiatan berbelanja:

  • Peran dalam keluarga. Peran seseorang dalam keluarga bisa jadi merupakan salah satu alasan untuk berbelanja. Dalam masyarakat telah terbentuk beberapa stereotipe, misalnya seseorang dengan peran sebagai ibu akan berbelanja berbagai bahan kebutuhan keluarga. Sehingga secara rutin pada setiap minggu ia akan berbelanja ke pasar atau ke supermarket untuk memenuhi kebutuhan ini.
  • Melepaskan diri dari rutinitas. Kehidupan masa kini, dengan berbagai kesibukan yang mengimpit, menyebabkan kebutuhan diri untuk keluar dari rutinitas semakin besar. Kegiatan berbelanja dapat dianggap sebagai salah satu aktivitas yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Melihat barang baru di etalase, mencoba beberapa menu baru di restoran, hingga membeli produk baru adalah beberapa hal yang biasa dilakukan untuk melepaskan diri dari rutinitas pekerjaan.
  • Mempelajari tren baru. Mengikuti berbagai tren yang berubah dengan cepat adalah salah satu alasan berbelanja. Dengan berbelanja, kita dapat mempelajari informasi baru, misalnya tren produk, spesifikasi produk, dan pengalaman berbelanja yang dirancang unik oleh para peritel.
  • Aktivitas fisik. Saat ini dengan berbagai tugas rutin, masyarakat perkotaan sulit untuk menyempatkan diri melakukan aktivitas fisik. Dengan berbelanja dan berkeliling di pusat-pusat perbelanjaan, pengunjung bisa dibilang melakukan aktivitas fisik yang berguna untuk kesehatan. Bahkan tidak sedikit pengelola mal yang cukup tanggap dengan keinginan pengunjung untuk melakukan aktivitas fisik di mal mengadakan kerja sama dengan penyedia jasa pusat kebugaran.
  • Stimulasi pancaindra. Dengan berbelanja di mal, pengunjung akan dimanjakan oleh suasana yang menyenangkan. Kunjungan ke mal biasanya memberikan perasaan yang berbeda karena pengunjung memperoleh stimulasi pada berbagai pancaindra, mulai dari mata dengan berbagai tatanan interior yang menarik, kulit dengan temperatur yang diatur konstan dan berada pada rentang suhu yang nyaman, dan pendengaran dengan musik yang menyenangkan.

Selain motivasi personal seperti yang telah disebutkan di atas, terdapat pula motivasi sosial seperti di bawah ini.

Sosialisasi dan bermasyarakat


Dengan kunjungan ke mal, bermacam hal dapat dikerjakan sebagai aktualisasi kegiatan sosialisasi dan bermasyarakat, di antaranya bertemu dengan rekan-rekan lain yang memiliki hobi sejenis, misalnya memelihara binatang kesayangan, bermain catur tiongkok, hobi karaoke, dan lain-lain. Tak jarang pengelola mal menyikapinya dengan menyediakan tempat untuk mewadahi aktivitas itu sekaligus meramaikan malnya dengan acara-acara dari komunitas semacam ini. Hal lain yang sangat disukai oleh pengunjung di wilayah Asia adalah adanya proses tawar menawar pada toko-toko tertentu. Proses menawar adalah proses interaksi yang menyenangkan bagi sebagian pengunjung. Dengan aktivitas ini tak jarang pula terjalin keakraban antara penjual dan pembeli. Bagi pengunjung, hal ini juga merupakan salah satu kegiatan sosialisasi.
Simbol status dan kekuasaan

Bagi pengunjung tertentu, berbelanja adalah sarana aktualisasi diri. Hal ini sering dilakukan oleh kalangan menengah ke atas. Dengan berbelanja, kebutuhan akan gaya hidup bergengsi dapat dipenuhi. Para peritel tidak menutup mata akan hal ini. Tak jarang peritel yang memiliki toko bagi kalangan atas menyediakan layanan premium khusus untuk memberikan keistimewaan yang lebih personal.


Selain memahami motivasi berbelanja, sebaiknya pemilik toko, desainer interior, dan manajer toko menganalisis situasi untuk mengindentifikasi perilaku, kognisi, dan afeksi konsumen yang relevan, serta faktor-faktor lingkungan yang penting. Hal ini bertujuan untuk mengembangkan strategi pemasaran dan memfasilitasi serta memelihara perilaku berbelanja yang telah terbentuk.

Situasi dibangun atau didefinisikan oleh seseorang yang melakukan tindakan di suatu lingkungan untuk tujuan tertentu. Assael (1992) mendefinisikan pengaruh situasional sebagai kondisi sementara yang terjadi dalam lingkungan pada waktu dan tempat yang spesifik. Sedangkan Peter dan Olson (1999: 274) mengemukakan bahwa situasi merupakan urutan perilaku yang diarahkan oleh tujuan, bersama-sama dengan tanggapan afektif dan kognitif serta berbagai macam lingkungan di mana perilaku berbelanja tersebut muncul. 



Dalam situasi membeli terdapat rangsangan sosial dan fisik lingkungan tempat konsumen melakukan pembelian. Dalam beberapa kasus, lingkungan pembelian mirip dengan lingkungan berbelanja.

Di beberapa toko, lingkungan pembelian didesain sedemikian rupa sehingga berbeda dengan lingkungan berbelanja. Pemasar biasanya tertarik untuk memengaruhi perilaku konsumen dalam situasi pembelian, yaitu pada saat konsumen memilih produk sampai melakukan transaksi.

Banyak penelitian menemukan bahwa interior secara umum, tata letak yang jelas, serta tempat pembelian yang mengundang akan memengaruhi perilaku konsumen untuk mendekat atau menjauh dari toko, menghabiskan waktu dalam lingkungan belanja, dan membeli.


Situasi konsumsi dipengaruhi faktor sosial dan fisik lingkungan tempat konsumen menggunakan atau mengonsumsi produk atau jasa yang mereka beli. Untuk produk seperti perlengkapan rumah tangga, pakaian, mobil, dan perabot rumah tangga, pemilik toko dan pemasar hampir tidak memiliki kontrol langsung atas situasi konsumsinya karena produk itu dibawa dari lingkungan peritel dan dikonsumsi di tempat lain atau di rumah. Dalam berbagai kasus, lingkungan konsumsi dapat berubah selama waktu pemakaian produk, dan hal ini dapat memengaruhi tanggapan kognisi dan afeksi yang berkaitan dengan konsumsi dan perilaku belanja. Hal terbaik yang dapat dilakukan pemasar adalah memantau tingkat kepuasan konsumen dan perilaku belanja selama waktu pemakaian produk.


Untuk produk dengan spesifikasi habis pakai, situasi ini merupakan tahap terakhir. Situasi ini sangat relevan untuk bisnis tertentu, misalnya toko barang bekas atau konsumen menyumbangkan barang bekas untuk kegiatan sosial.

Situasi ini menarik untuk diteliti karena situasi pembuangan relevan dengan isu-isu yang berhubungan dengan kebijakan publik (Belk, Russel W., John Sherry and Melanie Wallendorf, dalam Peter dan Oison, 1999:282).

Tipe-tipe pembelanja


Selain lingkungan berbelanja, tipe pembelanja juga harus diamati oleh para peritel. Pada penelitian Hu dan Jasper (2004), terdapat lima tipe pembelanja. Dalam penelitian ini pembelanja diminta menentukan tipe tertentu pada dirinya sendiri (sel/described shopper type):


Pembelanja utilitarian berbelanja sesuai kebutuhan. Mereka memandang bahwa berbelanja haruslah memenuhi tujuannya utamanya (Barbin, Darden, Griffin, 1994). Pembelanja tipe ini tidak menghendaki pengalaman baru. Mereka telah mengetahui barang apa yang akan mereka beli dan memiliki perencanaan pembelian. Tak jarang, mereka juga telah mengetahui toko tujuan pembelian. Waktu berbelanja dialokasikan seefisien mungkin.


Pembelanja hedonis memandang berbelanja sebagai salah satu cara mendapatkan hiburan dan pengalaman baru (Babin, Darden dan Griffin,1994). Bagi pembelanja hedonis, ada dua motivasi berbelanja: belanja bersama (social shopping), yaitu mendapatkan kesenangan bersama keluarga dan belanja gagasan (idea s hopping), yaitu mencari ide baru dalam berbelanja dengan mengeksplorasi lingkungan belanja yang baru dan mempelajari produk, jasa, dan tren baru (Amold dan Reynolds, 2003). Wanita memiliki angka persentase yang lebih tinggi sebagai pembelanja hedonis (17%) dibanding pria (5 %) menurut riset Hu dan Jasper (2004).



Pembelanja berdasarkan nilai sangat berhati-hati dalam berbelanja, dengan memeriksa ketepatan harga dan nilai terhadap kualitas produk. Mereka juga menaruh perhatian besar pada harga dan barang obral. Dalam riset, wanita dan pria memiliki persentase yang sama untuk tipe ini.


Biasanya konsumen yang tidak memiliki pengalaman akan bimbang dan ragu terhadap keseluruhan barang di pasar dengan penawaran yang beragam. Mereka mudah bingung, tidak dapat memutuskan dengan cepat, dan mengalami kesulitan dengan pembelian.


Pembelanja impulsif biasanya tidak memiliki rencana pembelanjaan. Walaupun memiliki rencana, mereka seringkali melakukan pembelanjaan yang tidak terduga atau spontan.

Pemahaman akan berbagai tipe pembelanja ini penting bagi pemasar untuk menciptakan lingkungan toko yang tepat.

Readmore → Komunikasi Strategi Pemasaran Bisnis Dengan Tepat

Rantai Nilai (Value Chain) Perusahaan Penerbangan

Flouris dan Walker (2005) meneliti tingkat efisiensi dan produktivitas dari perusahaan penerbangan low cost dibanding low sertnces dari sampel 49 perusahaan penerbangan dunia, yang terdiri 21 perusahaan penerbangan di Eropa dan Rusia, 11 perusahaan penerbangan di Kanada dan Amerika Utara, 8 perusahaan penerbangan di China dan Asia Utara, 7 perusahaan penerbangan di Asia Pacific, serta 2 perusahaan penerbangan di Afrika dan Timur Tengah, hasilnya menunjukkan bahwa perusahaan penerbangan low cost lebih efisien dibandingkan dengan f uli Services.



Dalam operasinya perusahaan penerbangan memberikan sebuah rantai nilai (value chain) kepada para penumpang dalam proses pelayanannya hingga tiba di bandara tujuannya. Proses layanan tersebut terbagi dalam empat tahap seperti diringkas pada Tahapan Proses Layanan Penerbangan (Abraham, 1983; Ritchie et.al, 1980).
Pada penjelasan tersebut tampak bahwa tahapan proses layanan penerbangan terdiri atas:

  1. Pre-journey yang merupakan proses layanan kepada penumpang sebelum melakukan penerbangan. Hal ini bisa meliputi informasi jadwal, rute penerbangan, reservasi atau pemesanan tiket;
  2. Pre-fligbt merupakan layanan kepada penumpang yang akan memulai melakukan penerbangan. Pada tahap ini, aktivitas dimulai dengan pekerjaan di bandar udara yang meliputi: check-in, baggage checking, ruang tunggu/lounge, dan boarding. Perusahaan penerbangan dalam memberikan layanan sangat bergantung pada fasilitas dan infrastruktur yang ada di bandar udara;
  3. In-flight atau onboard merupakan layanan yang diberikan kepada para penumpang saat melakukan penerbangan. Layanan itu meliputi seat width, leg room, cabin and seat cleaning, food sendee, information and reading service, restroom sendee, dan cabin crew service.
  4. Post-flight yaitu merupakan layanan yang diberikan kepada para penumpang setelah selesai penerbangan. Pelayanan itu meliputi baggage retrieval, connection flight information, lost baggage handling, dan complains management.

Selanjutnya, dari rangkaian nilai layanan yang diberikan kepada penumpang dapat disusun rantai nilai perusahaan penerbangan tersendiri dengan memodifikasi model value chain sampai efisien dan berkualitas. Pada layanan ini tampak perhatian dan peran aktif berinovasi yang dilakukan oleh para pelaku usaha penerbangan (Porter, 1986; Frankc, 2007).

Berdasarkan penelitian terhadap rantai nilai bisnis dan wawancara dengan beberapa perusahaan penerbangan (Garuda, Mandala, Lion Air, dan Air Asia Indonesia), INACA Indonesia, dan Direktorat Jenderal Perhubungan Udara Indonesia, maka dapat digambarkan rantai nilai bisnis penerbangan pada gambar di atas. Rantai nilai bisnis penerbangan terbagi dalam dua elemen utama, yaitu aktivitas utama (Primary actiinties) dan aktivitas pendukung (Support Activities).

Pengaruh langsung perubahan lingkungan industri di setiap daerah operasional terhadap kinerja bisnis dapat dijelaskan dalam paradigma structure-conduct-pefformance (SCP) yang menyebutkan bahwa perubahan atas struktur lingkungan industri pada setiap wilayah akan berdampak langsung pada kinerja bisnis (Scherer, 1980; Miller dan Clarkson 1983). Lebih lanjut, paradigma SCP menjelaskan hubungan antara struktur pasar seperti rasio konsentrasi industri dan regulasi memengaruhi perilaku usaha, seperti penetapan harga, dan akhirnya perilaku ini akan memengaruhi kinerja (Porter, 1980, 1981).

Pada perkembangannya, paradigma SCP bersifat statis dan tidak mampu menjelaskan beberapa fenomena perusahaan (cabang/ station) yang memiliki kinerja berbeda dalam kondisi lingkungan industri yang berubah. Salah satu alasan dari kelemahan SCP adalah tidak memakai konsep strategic behaviour dalam analisis persaingan perusahaan dan tidak menampung dinamika pasar antarwaktu (Smith, et al., 2007). Selanjutnya muncul paradigma environment-strategy-perj'ormance (ESP) yang bersifat dinamis; dan memberi peran pada strategic behaviour yang menjelaskan bahwa perilaku strategi perusahaan ditentukan oleh pengaruh berbagai perubahan lingkungan eksternal yang luas. Bukan hanya pada industri, strategi perusahaan perlu diarahkan secara lebih tepat untuk mencapai kinerja yang diharapkan (e.g. Bourgeis III, 1980, 1983; Dess dan Millcr, 1993; Portcr, 1996, 1998). Smith et al. (2007) dan Chakravarthy (1997) menjelaskan bahwa strategic behaviour merupakan pengembangan lebih lanjut kerangka pemikiran Porter yang mengubah paradigma SCP yang sempit dan linier menjadi model yang lebih dinamik dan melibatkan banyak faktor dan partisipan pada pasar. Selanjutnya, beberapa perusahaan penerbangan di Indonesia mengadopsi istilah cabang/station (Station / Distrik/ braneh-office).

Alamdari, 2007), sensitivitas penumpang terhadap harga (Toh, et al., 1986). Selanjutnya, dalam rangka mengembangkan bisnis penerbangan, misalnya frekuensi penerbangan atau mengembangkan rute baru, pengembangan layanan pre-fligbt, cabang selalu mengkaji bagaimana potensi permintaan udara pada daerah operasional, segmen yang dipilih, dan perilaku penumpang pada wilayah tersebut. Secara singkat, aspek pasar pada wilayah menjadi sangat kompleks dan dinamis, dan dengan masuknya beberapa perusahaan penerbangan baru mendorong persaingan pada daerah menjadi dinamis.

Readmore → Rantai Nilai (Value Chain) Perusahaan Penerbangan

Tipologi Orientasi Strategi


Tipologi orientasi strategi Miles dan Snow (1978), untuk setiap orientasi strategi memiliki arah dan cara pandang yang berbeda terhadap lingkungan (Doty dan Glick, 1994), pergerakan kecepatan pertumbuhan perusahaan, dan penekanan inovasi dan sikap terhadap persaingan. Pengelompokan arah dalam tipologi orientasi strategi dapat dilihat pada Pembagian Arah Orientasi Strategi Miles dan Snow (1978) dikelompokkan ke dalam empat tipe orientasi yang didasarkan pada bagaimana perusahaan bereaksi terhadap terminologi strategi dan lingkungan, yaitu: prospector, defender; anabyser, dan reactor.

Hasil pengukuran dimensi orientasi strategi dalam skala tertentu dapat digunakan untuk mengelompokan perilaku strategi perusahaan ke dalam beberapa tipologi orientasi strategi (Hambrick, 1983, 1984; Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Rhoades dan Lush, 1997). Pengelompokan didasarkan pada kecenderungan posisi perusahaan di antara kutub untuk setiap dimensi, pada dimensi entrepreneurialkecendemngzn perusahaan bersikap perilaku entreprenenr atau konservatif. Pada dimensi engineering kecenderungan perusahaan bersikap inovatif dengan teknologi yang kuat dan produk yang baru atau berkonsentrasi mengembangkan produk.


Tipe prospektor [prospector) memiliki jangkauan pasar yang luas dan produk yang berkembang secara berkelanjutan. Tipe strategi ini harus mengembangkan dan memelihara kapasitas yang dimiliki dalam memantau kondisi lingkungan dengan jangkauan luas, kecenderungan yang berlaku, dan peristiwa pada masa sekarang untuk menangkap peluang di suatu wilayah baru. Untuk mendukung seluruh kegiatan prospektor diperlukan investasi besar pada sumber daya manusia untuk mengamati peluang potensial dalam lingkungan. Satu cara menempatkan dan memanfaatkan peluang-peluang yang ada yaitu dengan mengembangkan kapabilitas ketelitian para pengawas dengan memusatkan kegiatan pengamatan pada suatu subunit organisasi (Miles dan Snow, 1978).

Kinerja dalam suatu level bisnis perusahaan bergantung pada tingkat di mana suatu organisasi dapat menjaga keunggulan bersaing di dalam wilayahnya dengan sedikit memperhatikan perkembangan di luar wilayah pengamatan yang telah ditetapkan (Miles dan Snow, 1978). Lebih lanjut perusahaan yang defender cenderung lebih konser-vauf dalam mengelola aktivitas bisnisnya, dengan sedikit inovasi dan menggunakan struktur manajemen yang lebih mekanistik (Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Blumentritt dan Danis, 2006).


Tipe analyzer merupakan kombinasi unik orientasi strategi organisasi antara tipe prospektor dan defender; dan merepresentasikan alternatif dari strategi yang telah ada. Analyzer yang sesungguhnya adalah organisasi yang meminimalkan risiko. Akan tetapi, berusaha memaksimalkan peluang untuk mendapatkan keuntungan {profit), maka dari itu atialy^er merupakan kombinasi kekuatan/kelebihan dari kedua upe strategi yaitu prospector dan defender; atau lebih tepatnya keseimbangan antara keduanya.

Analyzer dari orientasi strategi menggambarkan perusahaan dalam membangun kapasitas pengetahuan yang dimilikinya (Bourgeois, 1980) dan memungkinkan perusahaan melakukan proses pembelajaran organisasi. Ciri ini menggambarkan khususnya pada perusahaan melalui pendekatan pemecahan masalah {problem solving), yaitu dengan cara memahami hubungan lingkungan internal dan eksternal (Miller dan Friesen, 1982). Dimensi analitis orientasi strategis merefleksikan sebuah kapasitas bangunan pengetahuan (Bourgeois III, 1980; Morgan dan Strong, 2003) dan memungkinkan proses-proses untuk pembelajaran organisasi (Morgan dan Strong, 2003). Ciri ini secara khusus merepresentasikan pendekatan perusahaan untuk penyelesaian masalah, yang dinamakan dengan sebuah pemahaman konteks lingkungan internal dan eksternal (Miller dan Friesen, 1982; Morgan dan Strong, 2003).

Penelitian ini mengadopsi orientasi strategi Miles dan Snow (1978) untuk menggambarkan respons strategi perusahaan penerbangan (pusat dan cabang) dalam menghadapi perubahan lingkungan. Pengukuran orientasi strategi mencakup 3 masalah utama dalam adaptive cycle perusahaan dalam merespons perubahan lingkungan, yaitu: entre-preneur; etigineeritig!tecbnical dan administratif /structure. Indikator pengukuran yang digunakan adalah 12 indikator yang dapat menunjukkan arah penekanan orientasi strategi.

Selanjutnya, berdasarkan pengamatan dan wawancara dengan beberapa pimpinan pusat dan cabang perusahaan penerbangan, dapat disimpulkan bahwa industri penerbangan di Indonesia masih pada tahap pertumbuhan (dalam konteks siklus daur hidup produk) dengan potensi dan peluang pasar penerbangan yang sangat besar. Karakteristik wilayah dan faktor pendorong lain serta belum baiknya ketersediaan infrastruktur pada moda transportasi lain, menjadikan industri ini sangat dimungkinkan tumbuh dengan sangat pesat.

Mengutip pernyataan hasil wawancara dengan pimpinan Lion Air dan Mandala Air serta INACA Indonesia bahwa “Indonesia memiliki pasar yang luar biasa besar, di mana dari lebih 74,7 juta orang yang melakukan perjalanan jauh pada tahun 2008, hanya 5-7 juta orang yang melakukan perjalanan udara (1 orang penumpang rata-rata 7-11 kali melakukan perjalanan penerbangan). Dengan kata lain, masih ada potensi 210 juta orang lebih penduduk Indonesia yang belum menggunakan moda transportasi udara.

Ibarat kue pasar penerbangan Indonesia (domestik) adalah kue yang sangat besar, sehingga tinggal pelaku bisnis mengedukasi dan mengenalkan moda transportasi yang efisien dan aman kepada masyarakat”, walaupun tentunya masih terdapat pengaruh tingkat pertumbuhan pendapatan penduduk. Berdasarkan pernyataan tersebut maka dapat disimpulkan pertumbuhan dan potensi pasar yang besar akan mengarahkan cabang lebih cenderung menjadi agresif (prospector) dan beberapa perusahaan penerbangan lainnya lebih menekankan sikap analitik dalam menangkap peluang.
Readmore → Tipologi Orientasi Strategi

Masalah Engneering Technical, Inovasi produk atau Layanan

Masalah Engineering Technical, Inovasi produk atau Layanan


Selanjurnya, masalah engneering/technical menyangkut bagaimana menciptakan sebuah sistem yang digunakan oleh manajemen dalam membuat solusi terhadap masalah entrepreneurial (Miles dan Snow, 1978). Penciptaan sistem membutuhkan keputusan manajemen dalam memilih teknologi yang digunakan {input-transformation-output-process) dalam menciptakan dan mendistribusi produk dan layanan baru atau memodifikasi produk dan layanan yang ada. Sistem memberikan informasi, komunikasi dan kontrol terhadap operasi yang dijalankan (Miles dan Snow, 1978). Masalah engneering menentukan bagaimana komitmen manajemen terhadap perubahan teknologi dan inovasi produk yang dilakukan oleh perusahaan. Solusi atas masalah ini menjamin proses yang dijalankan perusahaan menghasilkan produk dan layanan yang menjadi pilihan perusahaan (Dvir et al., 1993).

Masalah engimering digambarkan dalam tiga indikator (e.g. Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Dvir et al., 1993; Blumentritt dan Danis, 2006) sebagai berikut:
  • Inovasi produk atau layanan mengukur perilaku perusahaan dalam menciptakan dan mengembangkan produk dan layanan. Dalam pasar yang kompetitif dan dinamis perusahaan yang entrepreneur akan cenderung secara berkelanjutan menciptakan produk dan layanan baru. Sebaliknya, perusahaan yang konservatif cenderung tidak banyak melakukan penciptaan produk dan layanan baru atau berkonsentrasi pada produk yang ada.
  • Pengalaman permintaan dan perubahan produk dan jasa, mengukur bagaimana perilaku manajemen dalam mengenalkan produk baru dan aktivitas pemasaran. Perusahaan yang entrepreneur akan cenderung menjadi yang pertama dalam memperkenalkan produk/layanan baru dan teknologi operasi, sebaliknya perusahaan yang konservatif cenderung untuk mengikuti perkembangan produk/layanan baru.
  • Penekanan fungsi dalam inovasi perusahaan, mengukur bagaimana perusahaan mampu melakukan inovasi dalam produk dan layanan, perusahaan pada kenyataan berperilaku membuat tingkat perubahan produk dan layanan secara cepat atau sebaliknya.

Sedangkan, masalah administrasi intinya mereduksi ketidakpastian dengan sistem perusahaan, model yang digunakan pada masa sekarang, rasionalisasi dan stabilisasi setiap aktivitas perusahaan agar berhasil dalam mengatasi masalah entrepreneurial dan engineering (Miles dan Snow, 1978). Problem administrasi menjadi salah satu dimensi bagi pengukuran orientasi strategi (e.g. Desarbo et al., 2005; Venkatraman, 1989). Dimensi administratif meliputi pemilihan arca inovasi di masa yang akan datang (Miles dan Snow, 1978), struktur organisasi yang digunakan dan aspek-aspek proses yang melibatkan manajemen dan pola kerja staf perusahaan (e.g. Covin dan Slevin, 1989; Blumentritt dan Danis, 2006). Dimensi administratif menjadi penopang bagi solusi terhadap masalah entrepreneur dan engineering (Miles dan Snow, 1978) melalui prosedur dan evaluasi terhadap aktivitas perusahaan.

Masalah administratives dijelaskan dalam beberapa indikator (e.g. Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Blumentritt dan Danis, 2006) sebagai berikut:

  1. Struktur organisasi atau pola pengelolaan aktivitas perusahaan, mengukur perilaku manajemen dalam mengelola aktivitas bisnisnya. Ada kecenderungan bahwa perusahaan memiliki prosedur yang ketat dan wajib dijalankan dalam setiap kondisi, atau sebaliknya ada beberapa perusahaan cenderung sering mengabaikan prosedur jika kondisi tertentu menuntut fleksibelitas dan mendesak.
  2. Manajemen staf perusahaan, di mana mengukur pola kerja karyawan dalam menjalankan aktivitas bisnisnya. Perusahaan dengan struktur organisasi yang kaku dan prosedur ketat berperilaku dengan aktivitas karyawan yang bekerja sesuai dengan deskripsi kerja secara jelas. Sebaliknya perusahaan yang lebih fleksibel akan membuat kerja karyawan berubah-ubah bergantung pada situasi dan tuntutan kerja baru.
  3. Pandangan staf terhadap tantangan masa depan, mengukur pola pengarahan pekerjaan kepada karyawan tentang prospek masa depan bisnis yang harus diinterpretasikan dalam pekerjaan. Perusahaan dengan struktur yang kaku atau mekanistik mengembangkan perencanaan dengan saksama dan menyelesaikannya dengan baik, sedangkan organisasi yang fleksibel atau organik akan mengarahkan aktivitas karyawan dengan membuat arahan umum dan mengadaptasi situasi yang ada.
  4. Prosedur perencanaan dan evaluasi perusahaan, mengukur bagaimana perilaku perencanaan dan evaluasi perusahaan terhadap pengawasan kerja karyawan. Perusahaan yang mekanistik akan dengan berbagai pirantinya akan memastikan bahwa karyawan konsisten terhadap pekerjaannya, sedang perusahaan yang organik akan berusaha mendorong karyawan untuk mengembangkan pekerjaannya dengan berbagai kelonggaran.
Masalah administratif menghasilkan dua kutub kecenderungan manajemen perusahaan dalam mengelola aktivitas bisnisnya (Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989), yaitu: perusahaan dengan manajemen dan struktur organisasi yang mekanistik prosedur kerja yang ketat, perencanaan dan pengawasan yang kuat perusahaan dengan manajemen dan struktur organisasi yang organik (kelonggaran prosedur dan pengawasan yang longgar). 
Readmore → Masalah Engneering Technical, Inovasi produk atau Layanan

Paradigma Environment-Strategy Performance (ESP)

Paradigma Environment-Strategy Performance (ESP)


Industri penerbangan dunia termasuk di Indonesia berkembang luar biasa. Industri penerbangan Indonesia misalnya selama periode 2000-2008 bertumbuh lebih dari 20% per tahun. Inilah yang membuat beberapa perusahaan penerbangan di Indonesia dapat berkembang dan bertumbuh. Namun, dalam kondisi yang demikian justru terjadi sebuah paradoks. Tidak sedikit perusahaan penerbangan yang mengalami kerugian dan sulit menutup biaya operasinya (Airtine Business, 2008). Keadaan itu dilatarbelakangi antara lain oleh ketidakpastian lingkungan industri ini yang sangat tinggi sehingga perusahaan sulit merespons secara memadai (Doganis, 2006).

Melalui berbagai studi teoretis dan dari pengalaman empiris menyimpulkan perubahan lingkungan perlu diadaptasi melalui orientasi strategi. Paradigma inilah yang dibahas secara mendalam dalam environment strategy performance atau ESP. ESP yang menjelaskan, bahwa perubahan lingkungan perlu diadaptasi melalui orientasi strategi untuk berkinerja secara berkelanjutan (Miles & Snow 1978; Desarbo et al., 2005). Namun, paradigma ESP mengindikasikan perusahaan tidak akan mampu bertahan dengan single strategy terhadap lingkungan yang turbulance. Namun, beberapa perusahaan penerbangan yang berhasil surtnve dan berkembang, dan telah mengembangkan model bisnis berbasis inovasi (Franke, 2007). Akan tetapi, studi tentang peran inovasi dalam model ESP masih parsial (O’Regan Ghobadian, 2005; Blumentritt & Danis, 2006). Dengan kata lain model memerlukan multiresponse (memerlukan inovasi) agar perusahaan bisa memiliki kinerja.

Secara teoretis, pada umumnya paradigma ESP ini menjelaskan bahwa strategi yang dirumuskan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, harus memperhatikan atau menyesuaikan dengan perubahan lingkungan yang dihadapi (Glueck, 1980; Lenz, 1980; Dess, 1994; Ansoff, 1982; Aaker, 1988; Sapp dan Smith, 1984).

Kajian manajemen strategik secara lengkap yang melibatkan environment-strategy-performance (ESP), pernah dilakukan oleh Smith dan Grimm (1987) yang memfokuskan pada railroad deregulation. Di samping itu, Venkatraman dan Prescott (1990) menguji proposisi penting dalam manajemen strategik yakni dampak positif terhadap kinerja dari adanya co-atignment antara lingkungan dan strategi. Tan dan Litschert (1994) yang mengkaji pada industri elektronik di China, dan Ramaswamy et al. (1994) yang menguji pada industri penerbangan tentang co-atignment antara internal dan eksternal perusahaan.

Meskipun paradigma ESP pada beberapa tahun terakhir ini, banyak mendapat kritik dan mengalami pengujian ulang (e.g. Venkatraman, 1989; Desarbo ct al., 2005), namun dari beberapa studi empiris, menunjukkan masih adanya dukungan fakta perilaku strategi atau lebih spesifik orientasi strategi berperan signifikan dalam merespons ketidakpasdan lingkungan dan meningkatkan kinerja (Tan dan Ijstchert, 1994; Luo dan Pcng 1999; Hitt et al., 1982; Prcscott, 1986; Covin dan Slcvin, 1989; Ramaswamy ct al., 1994; Desarbo et al., 2005). Lebih lanjut fit antara orientasi strategi dan keddakpastian lingkungan akan menghasilkan kinerja yang baik (Covin dan Slcvin, 1989; Conant et al., 1990, Ramaswamy, 1997).

Hasil penelitian pada industri penerbangan dan beberapa industri jasa lainnya menunjukkan bahwa konsistensi dan fit antara ketidakpastian lingkungan eksternal dan pilihan orientasi strategi perusahaan penerbangan adalah dalam tipologi prospecter, analyser; defender, dalam rangka untuk menghasilkan kinerja yang baik (e.g. Covin dan Slevin, 1989; Conant ct al., 1990; Tan dan Tan, 2005). Lebih spesifik, orientasi strategi defender perusahaan penerbangan menghasilkan kinerja yang lebih baik dengan dinamika lingkungan yang dircgulasi (Ramaswamy et al., 1994). Temuan lebih lanjut pada industri penerbangan menunjukkan kapabilitas knowledge management yang dimiliki perusahaan penerbangan memengaruhi perubahan dalam orientasi strategi, yang kemudian memengaruhi kinerja perusahaan (Goll et al., 2007).

Pengertian Orientasi Strategi

Dalam literatur manajemen strategi ada pemisahan yang jelas antara area strategi tingkat korporat (corporate level strategy) dan strategi pada level bisnis (business level strategy) (Thompson, 2007). Berbagai kajian teori dan penelitian yang fokus pada strategi di level bisnis mengadopsi pada dua pilar utama Thompson, 2007), yaitu: Strategi Generik Porter dan tipologi orientasi strategi Miles dan Snow (e.g. Kim dan Lim, 1988; Luo dan Park, 2004; Tan dan I dtschert, 1994; Covin dan Slevin, 1989; Desarbo et al., 2005; Blumentritt dan Danis, 2006, etc).

Strategi bisnis dikarakteristikkan sebagai cara perusahaan memutuskan untuk bersaing (Morgan dan Strong, 2003). Sedangkan, strategi corporate berisi fokus utama yang memusatkan atas hasil dari keputusan strategis dan cara di mana isi strategi bisnis telah diterapkan di dalam perusahaan dengan berbagai cara menguraikannya (Kalmann dan Cyert, 1973) seperti: kecocokan strategi (strategic fit), kecenderungan strategis (Strategic predisposition), pilihan strategis dan orientasi strategi lebih umum lainnya (Zajac dan Shor-tell, 1989; Barnett dan Burgelman, 1996; Morgan dan Strong, 2003; Boyd et al., 2005).

Konsep orientasi strategi biasa digunakan untuk memprediksi kinerja perusahaan (firni)/strategic business unit melalui pola interaksi yang eksplisit dari perusahaan dengan lingkungan eksternal atau industri (Miles dan Snow, 1978; Mintzberg, 1978). Miles dan Snow (1978) menggambarkan orientasi strategi sebagai suatu cara pengelompokan pengambilan keputusan untuk sebuah tindakan manajerial atau proses manajerial (termasuk kapabilitas) dengan lingkungan (Desarbo et al., 2005).

Setiap organisasi memilih target pasar yang dikuasai dan mengembangkan produk dan layanan yang dimiliki melalui penguasaan pengambilan keputusan yang didukung oleh keputusan tepat organisasi dalam hal teknologi, struktur dan proses (Miles dan Snow, 1978). Untuk mencapai penguasaan dan posisi perusahaan yang kuat di lingkungan persaingan yang ketat manajemen memiliki kebebasan untuk memilih tipe strategi yang digunakan untuk mencapai kinerja yang diharapkan.

Perspektif formulasi strategi sudah banyak digunakan dalam penelitian tentang peranan orientasi strategi, untuk menguji ketepatan antara kondisi lingkungan eksternal dan kondisi organisasi dalam merumuskan strategi (Ginsbcrg dan Vcnkataman, 1985; James dan Hatten, 1995; Homburg et al., 1999; Zhou et al, 2005; Jantunen, 2008).

Orientasi strategi Miles dan Snow sebagai tipe strategi bisnis (Rajagopalan, 1996; Rogers dan Bamford, 2002) yang selanjutnya disebut sebagai tipologi. Tipologi diidentifikasi sebagai sistem formulasi strategi yang memudahkan analisis lingkungan dan penentuan sikap kerja organisasi (Rajagopalan, 1996; Rogers dan Bamford, 2002). Lebih lanjut, pilihan atas tipologi orientasi strategi (Strategic choice) dikembangkan untuk mengetahui pilihan perusahaan dalam memilih orientasi strategi sebagai bentuk respons terhadap ketidakpastian lingkungan (e.g. Segev, 1987; Moore, 2005; Hoque, 2004). Tipe-tipe strategi yang digunakan organisasi dalam beradaptasi dengan perubahan lingkungan menggunakan kerangka kerja P-A-D-R yang dikembangkan oleh Miles dan Snow (1978) yaitu: Prospector, Analysgr, Defender dan Reactor (Desarbo et al., 2005).

Ketiga permasalahan tersebut yang digunakan untuk menjelaskan orientasi strategi, yang pada akhirnya dapat menjelaskan perilaku dan pilihan orientasi strategi perusahaan. Rata-rata dari setiap pengukuran dari indikator tersebut dapat digunakan untuk menentukan perilaku dan sikap perusahaan dalam orientasi strategi (Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989; Green et al., 2008).

Masalah entrepreneurial akan menentukan pilihan domain pasar dan produk perusahaan. Sebuah perusahaan baru, masalah entrepreneurial merupakan titik tolak bagi perusahaan untuk mendefinisikan domain perusahaan, misalnya: spesifikasi produk dan layanan, target pasar dan segmentasinya (Miles dan Snow, 1978). Masa sekarang dan masa yang akan datang masalah entrepreneurial merupakan dimensi penting bagi tumbuh kembangnya sebuah perusahaan. Sikap dan penyelesaian terhadap masalah tersebut akan berdampak pada bagaimana perusahaan mampu mengatasi dan bersikap terhadap masalah engineering/tecbnical dan administratif. Lebih lanjut Miles dan Snow (1978) menjelaskan bahwa solusi atas permasalahan entrepreneur menyangkut masalah komitmen top manager terhadap sumber daya eksternal dan internal perusahaan. Komitmen tersebut digunakan untuk mengembangkan citra perusahaan tentang di mana dan bagaimana memilih pasar dan orientasi yang digunakan perusahaan (Green et al., 2008).

Covin dan Slevin (1989) menyatakan sikap entrepreneurial yang tinggi membantu bagaimana perusahaan lebih agresif menangkap peluang dan mengatasi perubahan lingkungan. Keadaan sebaliknya bahwa perusahaan titik tertentu lebih memilih konservatif dalam melihat peluang dan perubahan lingkungan. Sikap agresivitas perusahaan terhadap peluang (entrepreneurial dibandingkan konservatif) akan sangat ditentukan sejauh mana perusahaan berani mengambil risiko terhadap sikap dan tindakan perusahaan terhadap peluang dan perubahan lingkungan (e.g. Covin dan Slevin, 1989; Venkatraman, 1989;


Readmore → Paradigma Environment-Strategy Performance (ESP)

Membangun Bisnis Ibarat Menerbangkan Pesawat Terbang

Membangun Bisnis Ibarat Menerbangkan Pesawat Terbang


Bisnis take over diibaratkan sebagai sebuah pesawat yang terbang landas menuju sebuah tujuan, yaitu kesuksesan. Anda sebagai pebisnis diibaratkan sebagai pilotnya. Perjalanan pesawat, tergantung pada Anda. Anda tentu punya cara mengendalikan pesawat, apa pun jenis pesawatnya. Apakah pesawat pribadi yang diibaratkan sebagai aset berjalan, pesawat komersial yang diibaratkan sebagai aset produktif', atau pesawat orang lain yang diibaratkan sebagai aset orang. Yang penting, cara Anda mengendalikannya tidak jauh keluar dari jalur yang telah ditentukan. Artinya, sebuah bisnis idealnya harus dijalankan sesuai dengan aturan-aturannya. Keluar dari aturan, berarti menantang risiko. Saran ini tentu saja berlaku bagi pilot pemula. Bagi yang sudah mahir, tentu saja Anda boleh berakrobat dan menaklukkan tantangan. Asyik bukan?
Membangun Bisnis Ibarat Menerbangkan Pesawat Terbang

Kemampuan mengendalikan sebuah pesawat akan sangat dipengaruhi oleh kesiapan mental, keahlian, dan niat yang tulus. Jika belum berpengalaman mengendalikan pesawat, cara terbaik adalah belajar dari pilot yang telah memiliki jam terbang sebelumnya. Atau, paling tidak terombang-ambing dulu di tengah gumpalan awan hitam. Selain mempersiapkan diri menjadi pilot yang andal, pesawat pun harus diperiksa terlebih dulu. Apakah pesawat tersebut layak untuk diterbangkan atau tidak? Pesawat yang layak tentu semua komponennya lengkap. Kalau saja ada komponen yang kurang, bila memang mungkin dapat ditambah atau diperbaiki, perbaikilah segera, karena nyawa jadi taruhannya.

Komponen-komponen tersebut terbagi menjadi tiga bagian, yaitu komponen kecil, komponen besar, dan komponen pendukung. Semua komponen tersebut saling berkaitan dan saling mendukung. Contoh komponen kecil pesawat adalah ban, sayap, baling-baling, dan sekrup. Komponen besarnya adalah sistem navigasi, bahan bakar, dan putaran mesin. Sementara itu, komponen pendukungnya adalah mesin turbo, safety beli, dan parasut darurat. Semuanya harus lengkap dan harus prima.

Komponen-komponen di atas digambarkan dalam bisnis Anda sebagai berikut.

Komponen Kecil


Beberapa komponen kecil seperri ban, baling-baling, sayap, dan lain-lain diibaratkan sebagai bisnis itu sendiri yaitu berupa kejelasan bentuk bisnis tersebut. Artinya, bisnis tersebut terlihat dan tidak fiktif sehingga orang tidak ragu dalam menjalankan bisnis tersebut. Namun, bisnis yang terlihat jelas dan baik pun belum tentu layak dijalankan sebelum Anda mencoba mengenalnya.

Nah, untuk bisa mengenalnya, Anda perlu masuk ke dalamnya. Pastikan situasi di dalamnya dapat dibuat menjadi nyaman. Anda juga perlu mengetahui aspek hukum dari bisnis yang akan Anda jalankan. Apakah bisnis tersebut legal atau ilegal? Apakah bisnis itu sedang dalam sengketa atau tidak? Informasi-informasi tersebut setidaknya bisa menjadi pedoman bagi Anda, apakah akan menjalankan bisnis tersebut atau tidak.

Komponen Besar


Komponen besar sangat penting karena tanpa komponen ini, bisnis Anda tidak akan berjalan.

1. Sistem navigasi.

Sistem navigasi yang ada dalam pesawat sangat dibutuhkan karena tanpa navigasi, Anda tidak akan tahu arah dan tujuan. Dalam bisnis, sistem navigasi ini ibarat niat, arah, tujuan, atau cita-cita. Niatkan dulu bisnis apa yang akan Anda tekuni sehingga Anda tahu dari mana Anda memulai bisnis. Yakinlah, bahwa niat Anda adalah modal utama dalam memulai bisnis.

2. Bahan bakar.

Pesawat akan terbang jika ada bahan bakarnya. Begitu pula dengan bisnis, harus ada bahan bakarnya. Bahan bakar dalam bisnis ibarat modal atau startingCapital. Anda tidak akan bisa melakukan sebuah bisnis jika hanya berandai-andai. Selain niat, Anda juga harus menyiapkan modal, tidak harus milik Anda, milik orang lain pun bisa asalkan dapat bekerjasama dengan baik dengan Anda. Modal yang dimaksud adalah pertama, Anda memiliki profit atau cash flow yang berpotensi baik. Jika cash flow berjalan baik, akan menjadi kekuatan yang cukup untuk mengendalikan bisnis. Jika cash flow belum baik, paling tidak bisnis tersebut memiliki potensi yang kita yakini dapat berjalan dengan baik. Kedua, jika Anda adalah seorang pegawai yang mempunyai gaji tetap. Slip gaji Anda juga bisa dijadikan modal untuk mendapatkan dana. Ketiga, modal mampu bekerjasama dengan pihak lain. Anda tidak punya cash flow, tidak juga punya slip gaji, tapi Anda punya kecakapan meyakinkan orang lain bahwa Anda memiliki kemampuan bisnis yang luar biasa, maka hanya dengan kemampuan itu bisa menjadi modal Anda!

3. Putaran mesin.

Setelah mendapatkan pesawat Anda. Akhirnya Anda mengerti cara menjalankannya dan memahami kondisi pesawat tersebut. Tugas selanjutnya adalah Anda harus bisa mengatur perputaran mesin pesawat tersebut. Dalam dunia bisnis, putaran mesin diibaratkan sebagai perputaran cash flow. Arus cash harus terus berputar. Selain berputar jaga harus menghasilkan. Jika Anda dapat mengatur perputaran cashflow dan mencatatnya dengan baik, hal itu akan menjadi modal bisnis Anda selanjutnya. 
Readmore → Membangun Bisnis Ibarat Menerbangkan Pesawat Terbang

Memahami Bisnis Take Over Lewat Rumah dan Pesawat Terbang

Memahami Bisnis Take Over Lewat Rumah dan Pesawat Terbang


Sebelum menyelami lebih dalam mengenai bisnis take over, saya akan membuat analogi-analogi sederhana mengenai bisnis ini. Analogi ini saya buat untuk memudahkan para pembaca dalam memahami seluk beluk bisnis take over beserta komponen-komponen di dalamnya. Ada dua analogi yang saya gunakan untuk menggambarkan bisnis yang luar biasa ini. Analogi pertama adalah rumah dan analogi kedua adalah pesawat terbang. Analogi pesawat terbang saya gunakan untuk menggambarkan bisnis take over yang akan dipercepat dan dikembangkan, sementara analogi rumah saya pakai untuk memberi gambaran umum tentang bisnis pada umumnya yang juga dapat diaplikasikan dalam bisnis dengan cara take over ini. Mudah-mudahan dengan “meminjam komponen-komponen dalam rumah dan pesawat terbang, Anda semakin mudah memahami dan menyelami ruang-ruang terdalam dari bisnis take over ini. Harapan saya, semakin Anda paham, semakin berani Anda melakukan aetion.

Membangun Bisnis Ibarat Membangun atau Membeli Rumah


Sebuah bisnis dapat dianalogikan dengan rumah. Rumah bisa dibangun. Bisa juga dibeli atau diambil alih. Membangun bisnis dari awal ibarat membangun rumah dari awal. Dari mencari lokasi. Membeli tanah. Membangun pondasi. Bata demi bata. Dinding demi dinding hingga atap. Namun, memiliki rumah tak harus membangun dari awal. Bisa juga kita membeli rumah yang sudah jadi. Mengambil alih. Atau, dalam pembahasan buku ini adalah dengan melakukan take over. Kita tak perlu bersusah payah membangun, lak perlu repot merancang. Tak perlu risau dengan desain. Bahkan, disibukkan dengan adukan semen. Sama dengan melihat rumah yang bagus, yang menarik hati, maka bisnis pun demikian. Ada bisnis yang menarik perhatian kita. Sekali lihat, langsung jatuh cinta dan ingin memilikinya. Nah, bisnis pun demikian. Blog ini mengurai bisnis yang menarik kita pada pandangan pertama. Namun, Anda perlu berhati-hati! Pandangan pertama, kadang-kadang menipu. Tampak luar tak seindah kenyataan di dalamnya. Karena itu, setelah tertarik untuk memiliki sebuah rumah, perhatikan pula kondisi bagian dalamnya. Perhatikan bagian demi bagian dengan seksama. Satu per satu. Detail demi detail. Semua bagian pasti ada tolok ukurnya. Ada hitung-hitungannya. Coba lihat dindingnya. Coba tengok kusen dan pintunya. Analisis juga pembagian ruangannya. Dari kamar mandi hingga ruang tamu. Bahkan, halaman dan tamannya.

Perumpamaan ruangan-ruangan dalam rumah dapat dijadikan analogi bisnis. Proses analogi ini diharapkan dapat mempermudah pemahaman dalam membangun bisnis, baik membangun dari awal, mengambil alih, maupun merenovasinya. Semua pilihan itu, perlu keberanian, meski harus didasari perhitungan matang. Berikut analogi bisnis dengan bangunan rumah. Sesuatu yang sehari-hari kita tempati. Yang setiap saat kita diami. Yang setiap kali kita nikmati. Harapannya, analogi ini mempermudah pemahaman. Bukan justru sebaliknya: membingungkan.

1. Mencari tanah atau rumah.

Tugas kita yang pertama adalah mencari tanah atau rumah yang akan kita beli. Anda harus melihat apakah tanah yang akan Anda beli layak atau tidak. Potensi nilai aset sebuah tanah atau rumah bisa dinilai dari lokasinya. Nah, analogi mencari tanah ini diibaratkan dengan memulai bisnis baru. Jangan sampai tanah yang akan Anda beli adalah tanah yang mudah longsor atau tanah yang justru masih menjadi sengketa. Sama saja dengan menganalogikan sebuah rumah.

Jika membeli tanah adalah memulai bisnis, membeli rumah adalah membeli bisnis yang sudah berjalan dan memiliki aset. Sebelum rumah tersebut dibeli, tentunya berbagai faktor sudah harus dipertimbangkan. Sama halnya dengan membeli bisnis yang sudah berjalan, apakah bisnis ini akan menghasilkan keuntungan atau bahkan kebuntungan tentunya sudah dipertimbangkan. Yang terpenting adalah bagaimana bisnis itu masih memiliki prospek untuk dapat menguntungkan di kemudian hari.

2. Site Plan.

Site plan yang dimaksud adalah bentuk bisnis atau sistem yang akan dijalankan. Apakah sistem tersebut layak dan mampu kita lakukan ataukah tidak. Analoginya dalam rumah adalah bentuk sebuah rumah. Cocok atau tidakkah bentuk rumah dengan kebutuhan dan keinginan serta kemampuan penghuninya. Jika cocok, kemungkinan besar take over bisnis segera bisa dilakukan. Namun jika tidak cocok, berarti Anda harus segera beralih dan berusaha mencari bentuk rumah yang Anda inginkan. Sama dengan bisnis, jika sistem atau bentuk usahanya tidak sesuai dengan kehendak Anda, tugas Anda adalah segera mencari bisnisyang lain.

3. Material.

Material bangunan dianalogikan dengan SDM. Jika bahan yang digunakan termasuk kelas super, bangunan rumah akan sangat kuat dan istimewa. Namun jika bahan yang digunakan berkualitas rendah, bangunan rumahnya pun akan rapuh dan tidak sempurna. Sama halnya dengan SDM dalam membangun sebuah bisnis. Jika SDM yang dimiliki berkemampuan baik, bisnis akan berjalan dengan baik. Namun jika kemampuannya biasa-biasa saja, bisnis juga akan berjalan apa adanya. Berarti kekuatan dalam membangun sebuah bisnis akan sangat ditentukan oleh SDM yang dimiliki.

4. Pondasi.

Pondasi sebuah rumah adalah kekuatan pokok yang dimiliki rumah tersebut. Rumah akan kokoh jika pondasinya kokoh, dan rumah akan mudah runtuh jika pondasinya lemah. Pondasi dalam konteks bisnis diibaratkan dengan aset mentah dan bentuk dari bisnis, misal retail, business to businessy business to Government dan bisnis yang sudah ada. Jika aset yang dimiliki kuat, bisnis yang akan diambil juga kuat. Lain halnya jika nilai aset mentah yang dimiliki pas-pasan, kekuatan pondasi dalam membangun sebuah bisnis juga akan pas-pasan. Artinya, besarnya sebuah bisnis ditentukan oleh jumlah aset mentah yang dimiliki.

5. Oksigen di rumah.

Rumah akan nyaman jika oksigen atau udaranya keluar masuk dengan lancar. Berbeda jika sebuah rumah tidak mempunyai jalur keluar masuk udara yang baik, bersiaplah untuk sakit atau sesak napas. Sama halnya dengan bisnis. Jika analogi dari udara yang keluar masuk sama dengan cash flow, sehat atau tidaknya bisnis Anda sangat ditentukan oleh sehatnya perputaran cash flow yang Anda miliki. Pergunakanlah cash flow Anda dengan baik. Pastikan bahwa cash flow Anda bisa keluar masuk dengan baik setiap hari.

6. Taman dan pepohonan.

Taman dan pepohonan yang ada di sekitar rumah juga akan membuat Anda menjadi sehat. Selain sehat, pemandangan rumah Anda juga akan terasa asri. Jika pemandangan sudah asri, bisa dipastikan Anda akan nyaman tinggal di rumah tersebut. Pohon yang ada tidak mungkin Anda nikmati sendiri, tetangga rumah pun akan merasakan keasrian dan manfaat dari pohon tersebut. Sama halnya analogi pohon di halaman rumah Anda dengan bisnis yang Anda miliki. Jika analogi pohon sama dengan sedekah, bisnis Anda akan bermanfaat bagi orang lain. Selain bermanfaat bagi orang lain, Anda juga akan mendapatkan pahala yang berlipat. Yakinlah, bahwa hitung-hitungan Anda tidak sama dengan hitung-hitungan Tuhan. Anda hanya menanam satu pohon di rumah, tetapi Anda tidak akan tahu seberapa besar oksigen yang dikeluarkan sebarang pohon untuk Anda dan orang lain. Pohon sepertinya dianggap tidak terlalu penting, namun secara tidak langsung pohonlah yang terus memberikan oksigen kepada kita dan lingkungan kita.

7. Jendela.

Jendela dan pintu diibaratkan dengan tempat udara keluar masuk. Bedanya, pada pintu, udara yang keluar dan masuk lebih besar daripada jendela. Cash ftow harian, bulanan, dan per 6 bulanan diibaratkan dengan jendela kecil dan pintu jendela. Bisnis turunan dari bisnis utama yang menghasilkan cash flow juga dapat diibaratkan sebagai jendela dalam rumah yang menghasilkan perputaran oksigen yang mampu memberi oksigen tambahan dalam rumah. Sedangkan pintu merupakan cash flow tahunan atau cash flow per proyek. Artinya, pintu dan jendela yang ada di rumah juga harus sehat dan diatur sedemikian rupa posisinya agar udara lancar mengalir.

8. Pintu.

Pintu selain menjadi tempat keluar masuknya udara juga sebagai jalur masuknya rezeki. Pintu jangan Anda tutup jika saatnya harus dibuka. Jangan pula Anda buka, jika saatnya harus ditutup. Dalam bisnis, cash flow Anda harus terap berjalan dan jangan Anda simpan sehingga menjadi tidak produktif. Sama halnya dengan rezeki, jika harus Anda berikan kepada orang lain, jangan Anda simpan. Karena rezeki yang lebih besar bisa jadi akan datang di saat yang tidak terduga.

9. Rumah keseluruhan.

Rumah secara keseluruhan adalah bagian dari tempat tinggal. Apakah tempat tinggal itu nyaman atau tidak, ia tetap saja dikatakan sebagai tempat tinggal. Sama halnya dengan bisnis, apakah bisnis berjalan baik atau tidak, ia tetap disebut dengan bisnis. Yang membedakan adalah apakah rumah itu produktif dan menghasilkan nilai aset yang luar biasa di setiap tahunnya ataukah ia hanya menghasilkan sesuatu yang biasa-biasa saja seiring berjalannya waktu. Yakinlah, rumah Anda tidak akan pernah berkurang nilai asetnya karena setiap tahun nilai asetnya pasti meningkat, asalkan Anda pintar menjaganya.

10. Atap.

Atap bukan hanya sebagai pelindung rumah, tetapi juga sebagai pelindung orang yang menempati rumah. Dalam bisnis, gunakanlah “asuransi” yang dapat mengamankan aset Anda. Pengertian “asuransi" di sini dapat diartikan sebagai asuransi secara harfiah dan dapat pula diartikan sebagai “asuransi” dalam bentuk lain. Carilah bisnis yang bernilai aset dan memiliki potensi Capital gain agar Anda terlindungi dan lebih aman dalam menjalankan bisnis Anda seiring waktu berjalan. Selain mempunyai aset yang berjalan, nilai aset yang Anda pegang, harus bisa Anda pergunakan untuk mendapatkan rumah yang baru.

11. Asesoris rumah dan lampu.

Asesoris rumah sangat diperlukan oleh sebuah rumah. Mengapa diperlukan? Karena mata Anda buruh keindahan dan kenyamanan. Asesoris yang menarik akan membuat rumah Anda semakin indah dan Anda pun semakin betah tinggal di dalamnya. Selain itu, orang lain pun akan tertarik untuk mengunjungi rumah Anda. Dalam bisnis, asesoris diibaratkan dengan marketing. Jika tenaga marketing andal, tentu Anda akan mendapatkan nilai penjualan yang luar biasa. Namun jika tenaga marketing Anda biasa-biasa saja, tentunya nilai Anda akan hampa. Penampilan dan kecakapan seorang tenaga marketing menentukan kenyamanan Anda dalam berbisnis. Percayalah, sebuah bisnis tanpa marketing yang andal akan sia-sia karena pelanggan Anda tidak akan tahu siapa Anda dan apa bisnis Anda.

12. Pilar-pilar.

Pilar-pilar yang dimiliki rumah Anda juga menentukan kekuatan rumah. Jika pilar Anda hanya terbuat dari bahan biasa, kekuatan rumah Anda pun juga akan biasa. Berbeda jika pilar rumah Anda menggunakan baja yang kuat, niscaya kekuatan rumah Anda akan istimewa. Sama halnya dengan bisnis. Jika kekuatan sistem yang diibaratkan dengan pilar sebuah rumah mempunyai nilai dan kekuatan yang luar biasa, bisnis Anda pun akan semakin tangguh dan luar biasa. Sistem yang baik tentunya tidak akan pernah goyah diterpa apa pun. Sistem tidak harus sempurna pada awalnya, karena sistem dapat disesuaikan seiring perubahan dan perkembangan bisnis Anda ke depan. Sistem yang harus sempurna adalah keteguhan hati kita dalam menjalankan suatu bisnis. Motivasi tidak hanya datang dari luar diri kita. Motivator yang paling andal dan efektif adalah diri kita sendiri. Sekali layar terkembang pantang biduk kembali berpulang.


13. Dapur.

Dapur dalam sebuah rumah adalah bagian dari kelangsungan hidup Anda. Jika ridak mempunyai dapur, bagaimana Anda akan memasak makananan? Jika dalam bisnis, dapur diibaratkan dengan produksi barang atau jasa, maka produksi bisnis dan jasa Anda harus berjalan dengan baik. Jika tidak, bisnis Anda tidak akan pernah maju, berkembang, dan berjalan dengan lancar. Semua manusia membutuhkan makan. Sama dengan semua bisnis membutuhkan produksi dan atau jasa. Jadi, dapur atau produksi atau jasa sama-sama dibutuhkan untuk kelangsungan hidup dan bisnis Anda.

14. Ruang tamu.

Ruang tamu sebagai tempat Anda menjamu saudara, teman, atau rekan bisnis. Di tempat inilah Anda sharing, bercanda, dan mengobrol dengan mereka. Di ruang tamu itu pula, gambaran Anda hidup dalam bersosialisasi dengan orang lain terlihat. Ibarat ruang tamu, dalam sebuah bisnis juga membutuhkan etalase. Dalam etalase tersebut Anda akan melihat apa saja prestasi yang telah Anda peroleh selama Anda berusaha. Jika etalase itu kosong, berarti apa yang Anda lakukan belum menghasilkan apa-apa. Jika etalase penuh dengan penghargaan, berarti Anda telah berbuat sesuatu yang bernilai. Jika ruang tamu Anda penuh dengan tamu, berarti Anda banyak teman dan saudara. Jika ruang tamu Anda kosong, segeralah untuk mencari teman dan saudara untuk mengisinya.

15. Ruang keluarga.

Ruang keluarga biasanya tempat mencurahkan isi hati sesama anggota keluarga. Tempat saling introspeksi antaranggota keluarga sehingga semua permasalahan bisa diatasi dengan baik. Jadikan ruang keluarga nyaman dan indah. Sama halnya dengan sebuah manajemen dalam bisnis. Manajemen adalah tempat berkumpulnya semua pemikiran yang dimiliki oleh owner, direktur, karyawan, bahkan office boy sekalipun. Di dalam manajemen inilah tertuang semua aturan yang mesti dilakukan. Jika manajemen bagus,

Bersiaplah menerima keuntungan dari apa yang Anda lakukan. Namun jika manajemen kurang bagus, segeralah untuk memperbaikinya.

16. Ruang tidur.

Ruang tidur adalah tempat yang paling nyaman dan private. Tempat Anda merenung, tempat Anda beristirahat, bahkan tempat Anda mencurahkan kasih sayang. Jika tempat itu baik dan nyaman, kehidupan Anda akan nyaman. Bukankah manis dan pahitnya kehidupan seseorang tergantung nyaman atau tidaknya ia beristirahat di ruang tidurnya. Analogi dalam bisnis tentang tempat tidur ini adalah ruang private. Akunting tidak dapat dicampuradukkan dengan yang lain. Akunting harus dilakukan oleh orang tertentu yang jauh dari berbagai kepentingan. Ruang private juga tidak boleh diketahui oleh banyak orang, karena itu adalah rahasia Anda. Jika akunting Anda baik, perusahaan Anda tetap akan baik. Namun jika akunting buruk, bersiaplah menunggu aset Anda melayang.

17. Cat.

Cat sebuah rumah banyak pilihan. Tergantung pada keinginan penghuninya. Anda boleh mengecat ruang tamu dengan cat hitam, sedangkan ruang keluarga dengan cat putih. Silakan saja mengecat kamar Anda dengan warna kuning. Sah-sah saja. Bahkan mau mengecat kamar mandi dengan warna oranye juga tidak ada yang melarang. Artinya, semua tergantung pada Anda. Cat dalam analogi bisnis adalah budaya perusahaan. Bisnis akan dibuat hitam, kuning, hijau, atau apa pun warnanya tergantung pada Anda. Namun, cat yang harmonis akan lebih enak dilihat. Begitu juga dengan budaya perusahaan. Keharmonisan yang dipupuk dalam budaya perusahaan akan membuat karyawan merasa nyaman bekerja.

18. Harta perabotan.

Perabotan rumah adalah harta pendukung kehidupan Anda di dalam rumah. Tidak ada perabotan di dalam rumah bisa jadi tidak akan menganggu penghuninya. Namun, kenyamanan Anda akan berkurang. Misalnya, Anda mau duduk, tetapi tidak punya kursi. Anda memang bisa duduk di lantai, tetapi tidak akan senyaman jika Anda duduk di kursi. Perabotan diibaratkan sebagai perlengkapan, peralatan dan inventory dalam bisnis Anda. Perabotan pun ada yang digunakan sesuai dengan fungsinya dan ada pula perabotan yang semakin bernilai dari hari ke hari. Barang-barang koleksi dalam rumah misalnya, tentu nilainya dapat terus meningkat seiring dengan waktu yang terus berjalan. Sama halnya dengan saham, emas, dan barang-barang koleksi dalam bisnis. Bisnis Anda tetap akan berjalan tanpa adanya saham, emas, dan barang-barang koleksi. Masalahnya, jika perabotan tersebut membuat Anda lebih nyaman dan menguntungkan, mengapa Anda tidak membelinya?

20. Lantai per lantai bangunan.

Jumlah lantai dalam rumah Anda dapat menentukan tingkat kebutuhan dan kenyamanan Anda terhadap rumah yang Anda tempati. Jika lantai pertama sudah berjalan baik dan Anda merasa nyaman, bisa jadi Anda merasa rumah Anda
cukup satu lantai. Namun jika dengan satu lantai, Anda merasa sempit. Tentunya, lantai berikutnya jadi pilihan yang harus diprioritaskan agar Anda lebih nyaman dan merasa luas. Sama halnya dengan bisnis. Jika hanya dengan satu bisnis Anda sudah merasa cukup, jalankan saja bisnis tersebut dengan baik. Namun, jika kebutuhan bisnis Anda lebih dari satu, solusinya adalah melakukan ekspansi bisnis. Jadi, ekspansi bisnis dalam satu bidang, tidak akan menjadi masalah besar jika hal itu memang dibutuhkan.

21. Membuat atau membeli rumah baru.

Jumlah lantai dalam sebuah rumah adalah contoh dari tingkat kebutuhan dan kenyamanan dalam bisnis. Jika satu lantai saja sudah merasa cukup, cukuplah satu lantai saja Anda bangun. Namun, jika dua lantai lebih nyaman dan Anda mampu membangunnya, dua lantai harusnya menjadi pilihan. Jika hal itu sudah Anda lakukan, dan Anda masih saja merasa kurang nyaman dan perlu perluasan, belilah rumah baru! Ketika sebuah bisnis berkembang, diibaratkan dengan rumah yang bertambah tinggi, dari yang sebelumnya satu lantai menjadi dua lantai atau lebih. Jika Anda hendak mengembangkan bisnis di bidang lainnya atau mengembangkan bisnis dengan cara franchise, diibaratkan seperti Anda membuka atau membeli lahan baru untuk membuat atau membeli rumah baru. Selain memiliki aset berupa rumah baru yang bisa saling mendukung, rumah baru tersebut juga bisa dikembangkan menjadi rumah bertingkat sesuai dengan kebutuhan dan perkembangan rumah tersebut.
Readmore → Memahami Bisnis Take Over Lewat Rumah dan Pesawat Terbang